Resilienz am Arbeitsplatz gilt als persönliche Eigenschaft. Eine prospektive Kohortenstudie aus dem spanischen Gesundheitswesen legt eine andere Gewichtung nahe: Drei Merkmale sagten die spätere Widerstandsfähigkeit vorher, und die Arbeit führt sie allesamt als betriebliche Faktoren.
- Rückhalt durch Kolleginnen und Kollegen.
- Vertrauen in den Betrieb.
- Die wahrgenommene Möglichkeit, sich von Belastung erholen zu können.
Für Führung verschiebt das den Ansatzpunkt. Und zwar in eine Richtung, die näher liegt, als die meisten vermuten.
Was diese Studie anders gemacht hat
Der Messansatz ist der eigentliche Fund. Resilienz wird üblicherweise abgefragt, also über Selbsteinschätzung erhoben. Das ist die bekannte Schwäche solcher Fragebögen, denn wer sich für widerstandsfähig hält, ist es nicht zwangsläufig.
Petri-Romão und Kollegen haben sie stattdessen ausgerechnet. Sie bestimmten, wie viel Symptomlast bei einer gegebenen Belastung im Mittel zu erwarten ist, und werteten jede Abweichung nach unten als Resilienz. Wer unter Druck weniger Symptome zeigt als erwartbar, gilt als widerstandsfähig. Nicht, weil er das von sich sagt, sondern weil die Zahlen es hergeben.
Befragt wurde in drei Wellen über zwei Jahre, beginnend 2020 mit 2.422 Beschäftigten. In der zweiten Welle nahmen 1.827 Personen teil, in der dritten noch 538.
Welche drei Faktoren Resilienz vorhersagten
Drei Merkmale hingen prospektiv mit Resilienz zusammen, wurden also erhoben, bevor sich zeigte, wem es später wie ging.
- Rückhalt durch Kolleginnen und Kollegen. Nicht die formale Teamzugehörigkeit, sondern das Erleben, im Ernstfall nicht allein dazustehen.
- Vertrauen in den Betrieb. Die Erwartung, dass die Organisation im Zweifel zu einem steht.
- Die wahrgenommene Möglichkeit, sich erholen zu können. Nicht Erholung als Vorsatz, sondern als realistische Option im Arbeitsalltag.
Die Autorinnen und Autoren fassen alle drei als betriebliche Faktoren. Bei den ersten beiden ist das offensichtlich, eine einzelne Person kann weder Rückhalt noch Vertrauen allein herstellen. Der dritte ist genau genommen eine Wahrnehmung, und gerade deshalb interessant: Ob jemand Erholung für möglich hält, hängt weniger von seiner Einstellung ab als davon, ob sie im Betrieb tatsächlich vorgesehen ist.
Die Erstautorin forscht am Leibniz-Institut für Resilienzforschung in Mainz, einem der führenden Häuser auf diesem Gebiet im deutschsprachigen Raum.
Macht Belastung widerstandsfähiger?
Nach diesen Daten nicht. »Was mich nicht umbringt, macht mich stärker« ist als Führungssatz erstaunlich langlebig, die Zahlen stützen ihn hier aber nicht.
Wer zu Beginn der Erhebung besonders stark belastet war, zeigte sich zwei Jahre später tendenziell weniger widerstandsfähig, nicht widerstandsfähiger. Belastung härtet nach diesen Daten nicht ab, sie zehrt. Das passt zu dem, was aus der Stressforschung ohnehin bekannt ist: Beanspruchung, die bewältigbar bleibt, kann stärken. Dauerbelastung ohne Aussicht auf Erholung tut das nicht.
Was die Studie nicht zeigt
Die Autorinnen und Autoren benennen die Grenzen ihrer Arbeit deutlich, und sie sind erheblich.
Die Angaben beruhen auf Selbstauskunft. Die Stichprobe war eine Gelegenheitsstichprobe. Über die drei Wellen sank die Beteiligung von 2.422 auf 538 Personen, und wer aussteigt, unterscheidet sich möglicherweise systematisch von denen, die bleiben. Ein Ursache-Wirkungs-Nachweis ist damit nicht erbracht.
Was bleibt, ist ein zeitlich geordneter Zusammenhang: Die drei Merkmale wurden gemessen, bevor sich das Ergebnis zeigte. Das ist mehr als eine Momentaufnahme und weniger als ein Beweis.
Untersucht wurde außerdem das Gesundheitswesen in Spanien während und nach einer Pandemie. Der Gedanke ist übertragbar, der Befund ist es nicht.
Was das für Führung bedeutet
Wer Menschen in Führung begleitet, arbeitet meist an deren persönlichem Umgang mit Druck. Das bleibt richtig. Diese Daten deuten darauf hin, dass daneben ein zweiter Hebel liegt, und der ist für eine Führungskraft direkter erreichbar als der erste.
Für dich selbst: Die Frage ist nicht nur, wie gut du mit Druck umgehst, sondern ob du in einem Umfeld arbeitest, in dem Rückhalt, Vertrauen und Erholung überhaupt vorkommen.
Für dein Team: Die drei Faktoren sind gestaltbar. Ob jemand im Ernstfall Rückhalt erlebt, entscheidet sich nicht im Resilienztraining, sondern in der Art, wie im Alltag mit Fehlern, Überlastung und Bitten um Hilfe umgegangen wird. Ob Erholung möglich ist, entscheidet sich daran, ob sie im Kalender und in der Erwartungshaltung Platz hat.
Resilienztrainings wirken. Sie greifen nur zu kurz, wenn ausschließlich an der Person gearbeitet wird und die Bedingungen unverändert bleiben.
In der Akademie für angewandte Neurowissenschaft A|F|A|N ordnen wir genau diese Größen der Dimension Sicherheit und Vertrauen zu, einer der fünf Wirkungsdimensionen von Führung, die dem 5iol-Modell zugrunde liegen. In der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS® stehen Sicherheit und Zugehörigkeit zudem unter den neurobiologischen Grundbedürfnissen, auf denen wirksame Führung aufbaut. Diese Studie ist einer der wenigen Belege dafür, dass diese Ebene unter Dauerbelastung nicht nur die Stimmung verbessert, sondern messbar vor Symptomen schützt.
Die Studie dahinter
Petri-Romão und Kollegen (2025) untersuchten in einer prospektiven Kohortenstudie über zwei Jahre, welche betrieblichen Merkmale Resilienz vorhersagen. Resilienz wurde dabei nicht abgefragt, sondern als individuelle Abweichung von der erwarteten Belastungsreaktion berechnet. Drei Faktoren hingen prospektiv damit zusammen: Rückhalt durch Kolleginnen und Kollegen, Vertrauen in den Betrieb und die wahrgenommene Fähigkeit, sich von Belastung zu erholen. Erschienen am 1. August 2025 in Scientific Reports. doi.org/10.1038/s41598-025-09829-8
Häufige Fragen
Nach dieser Studie ist sie vor allem eine Frage der Bedingungen. Die drei Merkmale, die Widerstandsfähigkeit am zuverlässigsten vorhersagten, beschreiben den Arbeitsplatz: Rückhalt durch Kolleginnen und Kollegen, Vertrauen in den Betrieb und die wahrgenommene Möglichkeit zur Erholung.
Über die Bedingungen, nicht über Appelle. Konkret: dafür sorgen, dass Hilfe zu bitten normal ist, und dass Erholung im Arbeitsalltag tatsächlich möglich ist statt nur erlaubt. Beides ist gestaltbar, ohne dass eine einzelne Person sich ändern muss.
Diese Daten sprechen dagegen. Wer zu Beginn der Erhebung stark belastet war, war zwei Jahre später tendenziell weniger widerstandsfähig. Beanspruchung, die bewältigbar bleibt und von Erholung gefolgt wird, kann stärken. Dauerbelastung ohne diese Bedingungen tut es nicht.
Nicht über Selbsteinschätzung, sondern als Rechengröße. Die Forschenden bestimmten, wie viel Symptomlast bei einer gegebenen Belastung im Mittel zu erwarten ist, und werteten jede Abweichung nach unten als Resilienz. Damit umgeht der Ansatz das Grundproblem von Resilienz-Fragebögen.
Das ist offen. Untersucht wurden Beschäftigte im spanischen Gesundheitswesen während und nach einer Pandemie, also unter außergewöhnlicher Belastung. Der zugrunde liegende Gedanke lässt sich auf andere Branchen übertragen, der Befund selbst nicht ohne weitere Studien.
Wo steht deine Wirkung als Führungskraft?
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Über A|F|A|N
Dieser Beitrag stammt von Uli Funke, Gründer der A|F|A|N, Akademie für angewandte Neurowissenschaft. A|F|A|N übersetzt Hirnforschung in wirksame Führung, unter anderem in der Weiterbildung BRAIN FOR BUSINESS® und im NEURO IMPACT COACH® (gemeinsam mit Prof. Dr. Bruno Haller, Haller Diagnostics, Schweiz). Resilienz, Stress und Selbstregulation gehören zu den Kernthemen, die A|F|A|N aus der Hirnforschung in die Führungspraxis übersetzt.
Bild: Gemini, KI-generiertes Symbolbild